Персонал в ритейле города Краснодара: сложности в удержании и особенности мотивации

Информация может быть не достоверна

Ритейл, развиваясь в последние годы особенно динамично, ощущает кадровый голод значительно острее, чем другие отрасли.

Стоит отметить, что найти удобное место для торговли в Краснодаре проще, чем в других городах нашей страны. Согласно исследованиям одной из аналитических компаний, кубанская столица уверенно занимает первое место в России по обеспеченности качественными торговыми площадями. На каждую тысячу жителей Краснодара приходится 824 квадратных метра торговой недвижимости, а общая площадь составляет более 700 тысяч квадратных метров. Самара, которая занимает второе место в этом списке, отстает от лидера практически вдвое. Столица Кубани по этим показателям вполне успешно конкурирует даже с европейскими городами, оставляя позади Прагу, Варшаву и Мадрид. В данный момент в Краснодаре функционируют 20 крупных торговых комплексов, в которых работают тысячи магазинов федеральных и региональных торговых сетей.

С приходом крупных компаний на кубанский рынок дефицит рабочих рук обостряется. В настоящее время потребность компаний в Краснодаре более 2000 вакансий в сегменте «ритейл». Более 80% проектов, которые специалисты Кеттари выполняют для клиентов — это вакансии в сфере продаж. Это и продажи товаров народного потребления, и индустриальные товары и ритейл.

Карьерные перспективы и зарплата в погоне за талантливыми специалистами перестали быть единственными аргументами. Согласно данным рекрутинговой компании Кеттари, практически во всех компаниях жалованье находится на одном уровне:

• «управляющие магазином» зарабатывают в среднем от 34 800 до 53 400 рублей в месяц,
• «администраторы» зарабатывают от 20 100 до 26 200 рублей,
• «продавец-кассир» может рассчитывать на суммы от 16 400 до 23 300 рублей,
• «продавец-консультант» — от 18 700 до 26 400 рублей,
• «мерчендайзер» — от 16 300 до 24 200 рублей.

Условия работы для линейных специалистов практически одинаковы во многих магазинах, поэтому необходимо привлекать персонал дополнительными бонусами. К сожалению, система мотивации ещё несовершенна и это одна из основных причин текучести персонала в ритейле.

Текучка персонала в сетях вполне обоснована. Во-первых, большинство работников розницы — студенты, которые совмещают работу с учёбой. Многие из них получают профессию, далекую от розничной торговли. Нетрудно догадаться, что после получения диплома их ждут совсем другие профессиональные горизонты.

Во-вторых, чаще всего молодые люди в силу возраста хотят быстрых результатов, поэтому склонны не задерживаться там, где их что-то не устраивает. Как показывает статистика, менять место работы для них — стандартная практика. По данным компании Кеттари, более 70% сотрудников в возрасте до 23–25 лет открыты к рассмотрению новых предложений о работе спустя всего 7–8 месяцев после трудоустройства.

В-третьих, в ритейле высок процент «случайных» людей, которые рассматривают розницу, как временное место работы.

В-четвёртых, персонал часто «мигрирует» из одной розничной организации в другую.

Учитывая всё это, перед менеджерами по персоналу стоит сложная задача: они должны не только обеспечивать постоянный приток специалистов, но и мотивировать их на долгосрочное сотрудничество.

Ритейлеры в условиях постоянной текучки решают эти задачи несколькими способами.

Одни компании, подчинившись обстоятельствам, исполняют роль «временного» места работы — «кузницы кадров». И руководство, и сотрудников этот вариант вполне устраивает. Кадровая политика таких предприятий — создание рабочих мест, подходящих для людей, приходящих в сеть на определённое время.

Другие компании позиционируют себя в качестве идеальной площадки для построения карьеры в рамках сети. В таких компаниях регулярно проводят тренинги и аттестации. Они не всегда влияют на общую продолжительность работы специалистов в сфере ритейла, но позволяют сделать труд талантливых людей максимально результативным. Ведь после успешного прохождения обучения работники получают шанс подняться на более высокую ступень карьерной лестницы.

Иногда дополнительная мотивация основана на азарте сотрудников, поэтому в ряде ритейлинговых компаний среди работников принято проводить различные акции. Продавцы, показавшие лучшие результаты, получают ценные призы — дорогую бытовую технику, весомую скидку на товары этой сети, путёвки на отдых.

У крупных компаний есть и другие методы удержания работников: они выращивают кадры на месте, а также налаживают партнёрские отношения с учебными заведениями, направляющими студентов на практику, вступают в долгосрочные контакты с молодёжными организациями.

Многие компании готовы предоставить сотрудникам и другие бонусы. Например, согласно исследованиям компании Кеттари, 67% организаций готовы платить за переработки сотрудников, 50% предприятий готовы оплачивать им питание, дополнительное медицинское страхование могут предоставить 34% работодателей (после года работы в компании), а для управляющего звена 83% фирм готовы компенсировать расходы на мобильную связь.

Какой бы успешной ни была ваша торговая сеть, главная цель всегда сводится к увеличению объёма продаж. Мотивация персонала помогает претворить в жизнь стратегию ведения бизнеса и научить нанятых людей работать на благо компании. Помните, что линейный сотрудник — это лицо компании, именно от его умений и знаний зависит количество продаж и число постоянных клиентов.